«Как построить работу в креативной команде?» — один из самых распространённых вопросов, который задают руководителям коммуникационных, digital, рекламных и маркетинговых агентств. «Вы ведь все креативные, у вас всё по-другому», — так ли это на самом деле и почему креативный — не значит бессистемный. Разбираемся вместе с соучредителем коммуникационного агентства MYGRIBS Максимом Болонкиным.
Что есть креатив
Чтобы понять, как работать с креативными людьми, важно разобраться, что такое креатив. Очень часто мне приходится объяснять, что креативный — не синоним слов «яркий», «броский» и «необычный». В таком заблуждении особенно часто пребывают клиенты агентства. Для них решить проблему креативно — значит сделать яркие визуалы и кричащие заголовки, выделиться на фоне конкурентов насколько это возможно. Конечно же, это не так.
На самом деле, креативность — это не всегда про свободное творчество, скорее про «управляемый хаос». Это способность находить решение задач нетривиальным путём с максимальной экономией средств и в установленные сроки. Такого подхода мы в MYGRIBS придерживаемся в решении любой бизнес-задачи.
На самом деле, креативность — это не всегда про свободное творчество, скорее про «управляемый хаос». Это способность находить решение задач нетривиальным путём с максимальной экономией средств и в установленные сроки. Такого подхода мы в MYGRIBS придерживаемся в решении любой бизнес-задачи.
Креативен ли я?
Итак, первый постулат, на котором строится управление креативными командами — любой человек способен решать задачи нестандартно.
Приведу пример. В одном из университетов провели исследование. Группу людей попросили разделиться на две команды — креативные и некреативные. Выбрать свою сторону студентам предстояло самостоятельно. После чего им предложили решить самые типичные задания на определение креативности. Чем кончилось дело, вы наверняка догадались. Люди, считавшие себя некреативными, справились с задачей лучше тех, кто назвал себя креативным. Нетворческая команда справилась с задачами интереснее и предложила более нестандартные решения.
Другой пример, который я привожу как партнёрам, так и собственным сотрудникам: сравнение процесса работы инженера и фотографа. Проектируя новый станок, инженер, по сути, решает такую же креативную задачу, как и фотограф во время съёмки. Он пытается найти оптимальное решение поставленной задачи. Например, под каким углом расположить детали, чтобы устройство было функциональным.
Получается, что глобальная разница между креативным и некреативным человеком лишь в том, как он сам себя определяет.
Приведу пример. В одном из университетов провели исследование. Группу людей попросили разделиться на две команды — креативные и некреативные. Выбрать свою сторону студентам предстояло самостоятельно. После чего им предложили решить самые типичные задания на определение креативности. Чем кончилось дело, вы наверняка догадались. Люди, считавшие себя некреативными, справились с задачей лучше тех, кто назвал себя креативным. Нетворческая команда справилась с задачами интереснее и предложила более нестандартные решения.
Другой пример, который я привожу как партнёрам, так и собственным сотрудникам: сравнение процесса работы инженера и фотографа. Проектируя новый станок, инженер, по сути, решает такую же креативную задачу, как и фотограф во время съёмки. Он пытается найти оптимальное решение поставленной задачи. Например, под каким углом расположить детали, чтобы устройство было функциональным.
Получается, что глобальная разница между креативным и некреативным человеком лишь в том, как он сам себя определяет.
Креатив должен быть управляем
Второй постулат построения креативной команды заключается в соблюдении общепринятых бизнес-правил. Сегодня многие руководители сталкиваются с сотрудниками, которые считают, что будучи творческой единицей они могут играть по своим правилам. Например, работать с 12 часов дня, только в удалённом формате или же вовсе позволять себе кануть в творческий кризис.
Как и в любом бизнесе, в работе креативных агентств важна системность. Практика показывает, что чересчур «творческие» сотрудники и руководители, тяготеющие к практике «сделаю, когда будет вдохновение», или «я работаю только ночью» системно крайне редко достигают успеха. Удачные проекты от таких людей — это скорее выстрел наугад. Творческий человек может выдать нечто гениальное единожды. После этого чаще всего наступает затишье и кризис идей.
В итоге проекты продолжают жить, в то время как новые идеи не создаются. В таком случае можно смело делать вывод об экономической непригодности такого специалиста.
Человек, который творит только по своим правилам, должен быть готов оказаться экономически непригодным.
Все проекты в агентском бизнесе носят коммерческий характер. Клиенты приносят агентству деньги, чтобы агентство решило их боль. Всегда в строго определённые, а иногда и в сжатые сроки. Поэтому важно помнить о бизнес-эффективности, уметь работать и выполнять задачи в чётко отведённое время по заданным параметрам. В этом, по моему мнению, и есть ключевое отличие. Профессионал умеет выдавать креатив системно. Непрофессионал ищет отговорки, находится в творческом кризисе и лишь иногда может создать хорошую идею.
Таким образом, мы определяем креативность, как способность выполнить задачу и предложить решение проблемы клиента нестандартным путём, в чётко заданное время.
Как и в любом бизнесе, в работе креативных агентств важна системность. Практика показывает, что чересчур «творческие» сотрудники и руководители, тяготеющие к практике «сделаю, когда будет вдохновение», или «я работаю только ночью» системно крайне редко достигают успеха. Удачные проекты от таких людей — это скорее выстрел наугад. Творческий человек может выдать нечто гениальное единожды. После этого чаще всего наступает затишье и кризис идей.
В итоге проекты продолжают жить, в то время как новые идеи не создаются. В таком случае можно смело делать вывод об экономической непригодности такого специалиста.
Человек, который творит только по своим правилам, должен быть готов оказаться экономически непригодным.
Все проекты в агентском бизнесе носят коммерческий характер. Клиенты приносят агентству деньги, чтобы агентство решило их боль. Всегда в строго определённые, а иногда и в сжатые сроки. Поэтому важно помнить о бизнес-эффективности, уметь работать и выполнять задачи в чётко отведённое время по заданным параметрам. В этом, по моему мнению, и есть ключевое отличие. Профессионал умеет выдавать креатив системно. Непрофессионал ищет отговорки, находится в творческом кризисе и лишь иногда может создать хорошую идею.
Таким образом, мы определяем креативность, как способность выполнить задачу и предложить решение проблемы клиента нестандартным путём, в чётко заданное время.
Принцип взаимодополняемости
Ещё один принцип, который поможет построить команду креативщиков — разделение ролей.
В своей работе мы используем модель распределения командных ролей по Белбину. Объединяя в одной команде людей с разными ролями, мы исключаем дублирование обязанностей и функций, конкуренцию и неэффективное распределение ресурсов. О том, как мы используем эту методику, написали чуть ниже.
Помимо использования модели Белбина, при формировании рабочей группы мы в MYGRIBS стараемся выбирать людей с разными типами личности. Маркетинг — сфера, в которой всегда нужно смотреть на ситуацию с разных сторон. Дело в том, что люди с одинаковыми типами личностями мыслят схоже.
Собирая людей в команду на старте проекта, я сравниваю их поведение и характеры, набирая разнородную группу. Возможно, им будет даже слегка некомфортно друг с другом. Однако, только такой подход помогает лучше понять клиента и рассмотреть маркетинговую ситуацию с самых разных позиций.
В своей работе мы используем модель распределения командных ролей по Белбину. Объединяя в одной команде людей с разными ролями, мы исключаем дублирование обязанностей и функций, конкуренцию и неэффективное распределение ресурсов. О том, как мы используем эту методику, написали чуть ниже.
Помимо использования модели Белбина, при формировании рабочей группы мы в MYGRIBS стараемся выбирать людей с разными типами личности. Маркетинг — сфера, в которой всегда нужно смотреть на ситуацию с разных сторон. Дело в том, что люди с одинаковыми типами личностями мыслят схоже.
Собирая людей в команду на старте проекта, я сравниваю их поведение и характеры, набирая разнородную группу. Возможно, им будет даже слегка некомфортно друг с другом. Однако, только такой подход помогает лучше понять клиента и рассмотреть маркетинговую ситуацию с самых разных позиций.
Опыт MYGRIBS
А сейчас будет максимально честная история личного опыта нашего агентства. 4 года назад, придя в компанию на должность операционного директора, я столкнулся сразу со всеми описанными выше проблемами.
Коммуникационное агентство — место креативное по определению. Построить работу без творческих единиц здесь никак нельзя. Только если эта работа в рамках разумного. В нашем случае было ровным счётом наоборот.
Всё началось с постоянных опозданий. Рабочий день начинался в одиннадцать, двенадцать, в час, а то и в два часа дня. К этому времени «творческие» сотрудники успевали допить пятую чашку кофе и настроиться на рабочий лад. Выполнить необходимый объём с часа до шести часов вечера невозможно. Как итог: работа до глубокой ночи. Появилось ощущение, что мы работали постоянно. Только проснувшись, ехали в офис, приезжали домой поспать и снова по кругу.
Осознав неэффективность такого подхода, мы начали принимать меры. Во-первых, ввели чёткое начало и окончание рабочего дня. С тех пор и по сегодняшний день работа в MYGRIBS начинается в 10:30 утра и заканчивается в 19:00 вечера. Такой график позволяет комфортно успевать в офис всем любителям поспать, в то же время не вынуждая их работать до ночи.
Второй проблемой, снижающей нашу эффективность, стало постоянное «оттягивание» решения тех или иных вопросов. Частая ситуация: «этот проект сложный, пока нет идей, беру ещё недельку подумать». Тогда мы поняли, что по-настоящему креативные идеи не рождаются путём долгого вынашивания. Креативные идеи приходят в чётко поставленное время.
Так мы пришли к жёсткому регламентированию задач. Каждый сотрудник, работающий в MYGRIBS сегодня, знает, к какому времени он должен выполнить работу по проекту. Такой подход не только систематизировал нашу работу, но и привлёк большее количество крупных клиентов, чей подход к ведению бизнеса совпадал с нашим.
Помните мы рассказывали о модели Белбина в командообразовании? В MYGRIBS мы используем её в каждом проекте. Каждый сотрудник в нашей компании ежегодно проходит тестирование по Белбину. Почему мы делаем это каждый год? Дело в том, что командные роли могут меняться в зависимости от длительности работы в компании, получения новых навыков и просто смены взглядов на жизнь.
В зависимости от результатов тестирования, сотруднику присваивается 4 статуса: 2 наиболее подходящих роли и 2 поддерживающих. Наиболее подходящая позиция и определяет роль человека в команде.
Например, в проектной команде MYGRIBS должны присутствовать такие роли.
Мыслитель. Он же генератор идей — предлагает идеи, разрабатывает концепции и стратегии. Яркий пример генератора идей — наша креативный директор Ася Бакун.
Исполнитель. Иначе генерируемые идеи будет некому реализовывать. Чаще всего исполнителем оказываются SMM-менеджеры, дизайнеры, копирайтеры или, например, таргетологи. Кстати, количество исполнителей может варьироваться в зависимости от задачи и её объема.
Формирователь или председатель. Ставить задачи, следить за ходом их реализации, структурировать команду — лучшие навыки этих людей. Словом, они идеальные project-менеджеры.
Разведчик. Хороший разведчик на вес золота в любой компании. На его плечах лежит вся исследовательская работа, он всегда сможет достать вам всю необходимую для проекта информацию и кажется может дозвониться хоть до президента. К слову, в MYGRIBS из разведчиков состоит буквально весь PR-отдел.
Оценщик. Здраво оценить огромный объём креативных, а порой и безумных идей бывает сложно. Для этого есть специальный человек, чья роль в команде — оценщик или наблюдатель.
Коллективист. В идеальном мире, в том числе в нашем агентстве, такие люди занимают позицию HR-менеджера. Настоящий коллективист всегда ставит интересы команды на первое место, заботится об атмосфере в коллективе и точно знает, что успех — это всегда результат совместной работы.
А что насчёт дублирования ролей в команде? Такой вариант возможен, но подходит не для всех ролей. Например, два исполнителя легко уживаются в одной команде, они могут дополнять и заменять друг друга. А вот двое генераторов не найдут согласия — каждый будет бороться за реализацию своей идеи.
А вот так выглядит таблица, в который мы сопоставляем командную роль по Белбину и сферу деятельности сотрудника. Такая таблица поможет легко найти необходимого человека на проект, исходя из его роли.
Коммуникационное агентство — место креативное по определению. Построить работу без творческих единиц здесь никак нельзя. Только если эта работа в рамках разумного. В нашем случае было ровным счётом наоборот.
Всё началось с постоянных опозданий. Рабочий день начинался в одиннадцать, двенадцать, в час, а то и в два часа дня. К этому времени «творческие» сотрудники успевали допить пятую чашку кофе и настроиться на рабочий лад. Выполнить необходимый объём с часа до шести часов вечера невозможно. Как итог: работа до глубокой ночи. Появилось ощущение, что мы работали постоянно. Только проснувшись, ехали в офис, приезжали домой поспать и снова по кругу.
Осознав неэффективность такого подхода, мы начали принимать меры. Во-первых, ввели чёткое начало и окончание рабочего дня. С тех пор и по сегодняшний день работа в MYGRIBS начинается в 10:30 утра и заканчивается в 19:00 вечера. Такой график позволяет комфортно успевать в офис всем любителям поспать, в то же время не вынуждая их работать до ночи.
Второй проблемой, снижающей нашу эффективность, стало постоянное «оттягивание» решения тех или иных вопросов. Частая ситуация: «этот проект сложный, пока нет идей, беру ещё недельку подумать». Тогда мы поняли, что по-настоящему креативные идеи не рождаются путём долгого вынашивания. Креативные идеи приходят в чётко поставленное время.
Так мы пришли к жёсткому регламентированию задач. Каждый сотрудник, работающий в MYGRIBS сегодня, знает, к какому времени он должен выполнить работу по проекту. Такой подход не только систематизировал нашу работу, но и привлёк большее количество крупных клиентов, чей подход к ведению бизнеса совпадал с нашим.
Помните мы рассказывали о модели Белбина в командообразовании? В MYGRIBS мы используем её в каждом проекте. Каждый сотрудник в нашей компании ежегодно проходит тестирование по Белбину. Почему мы делаем это каждый год? Дело в том, что командные роли могут меняться в зависимости от длительности работы в компании, получения новых навыков и просто смены взглядов на жизнь.
В зависимости от результатов тестирования, сотруднику присваивается 4 статуса: 2 наиболее подходящих роли и 2 поддерживающих. Наиболее подходящая позиция и определяет роль человека в команде.
Например, в проектной команде MYGRIBS должны присутствовать такие роли.
Мыслитель. Он же генератор идей — предлагает идеи, разрабатывает концепции и стратегии. Яркий пример генератора идей — наша креативный директор Ася Бакун.
Исполнитель. Иначе генерируемые идеи будет некому реализовывать. Чаще всего исполнителем оказываются SMM-менеджеры, дизайнеры, копирайтеры или, например, таргетологи. Кстати, количество исполнителей может варьироваться в зависимости от задачи и её объема.
Формирователь или председатель. Ставить задачи, следить за ходом их реализации, структурировать команду — лучшие навыки этих людей. Словом, они идеальные project-менеджеры.
Разведчик. Хороший разведчик на вес золота в любой компании. На его плечах лежит вся исследовательская работа, он всегда сможет достать вам всю необходимую для проекта информацию и кажется может дозвониться хоть до президента. К слову, в MYGRIBS из разведчиков состоит буквально весь PR-отдел.
Оценщик. Здраво оценить огромный объём креативных, а порой и безумных идей бывает сложно. Для этого есть специальный человек, чья роль в команде — оценщик или наблюдатель.
Коллективист. В идеальном мире, в том числе в нашем агентстве, такие люди занимают позицию HR-менеджера. Настоящий коллективист всегда ставит интересы команды на первое место, заботится об атмосфере в коллективе и точно знает, что успех — это всегда результат совместной работы.
А что насчёт дублирования ролей в команде? Такой вариант возможен, но подходит не для всех ролей. Например, два исполнителя легко уживаются в одной команде, они могут дополнять и заменять друг друга. А вот двое генераторов не найдут согласия — каждый будет бороться за реализацию своей идеи.
А вот так выглядит таблица, в который мы сопоставляем командную роль по Белбину и сферу деятельности сотрудника. Такая таблица поможет легко найти необходимого человека на проект, исходя из его роли.
Полезными инструментами на пути к построению идеальной команды креативщиков стали CRM-системы и task-трекеры. Сейчас мы используем сервис Битрикс24. С его помощью сотрудники сами отслеживают свою эффективность, ставят задачи самим себе и коллегам, следят за ходом их выполнения.
Каждая рабочая встреча чётко регламентирована — её легко можно найти в календаре каждого участвующего в ней сотрудника в Битрикс.
Каждая рабочая встреча чётко регламентирована — её легко можно найти в календаре каждого участвующего в ней сотрудника в Битрикс.
А ещё Битрикс позволяет нам отслеживать, сколько времени сотрудник затрачивает на выполнение определённой задачи. Такой подход помогает не только укладываться в дедлайны, но и самому знать, сколько времени потребуется на решение той или иной задачи, чтобы не ввести в заблуждение коллег.
Самый удобный способ не потеряться во времени — вести таблицу с полным списком задач и временем на их выполнение. Такой таблицей можно поделиться с коллегой — чтобы тот мог подстроить свою работу под вас.
Самый удобный способ не потеряться во времени — вести таблицу с полным списком задач и временем на их выполнение. Такой таблицей можно поделиться с коллегой — чтобы тот мог подстроить свою работу под вас.
А так выглядят задачи в системе Битрикс24. Каждая задача прописывается отдельно и максимально подробно. Ответственный менеджер может установить крайний срок выполнения, добавить чек-лист, чтобы было удобнее следить за ходом выполнения, привязать задачу к определённому проекту, назначить наблюдателей и исполнителей.
Чтобы выстроить креативные команду, необходимо:
- чётко регламентировать процесс. Этот способ поможет выстроить работу в любом деле, будь то изготовление станков или написание рекламных текстов. Регламентированность рабочего времени и хода выполнения задач поможет сотруднику оставаться в тонусе и не допускать горящих дедлайнов;
- забыть о разделении на креативных и некреативных. Подобные деления команды скажутся не только на эффективности работы, но и самооценке сотрудников. Придумать классную идею может каждый человек, важно лишь задать необходимый вектор развития и упорядочить процесс работы;
- соблюдать баланс типов личности в команде. Невозможно собрать креативную команду из представителей одного единственного типа. Креатив рождается в рассуждениях, сопоставлениях мнений и гипотез, а иногда даже в горячих спорах.