Зачем мы организуем или организуемся в команды?
Ответ очевиден — для повышения эффективности деятельности. Наш жизненный опыт неоднократно подтверждает, что определенным образом собранная и управляемая группа людей гораздо более эффективно решает возникающие проблемы, чем традиционные иерархические подразделения.
Большинство исследователей отмечают три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ.
Обычно цели, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также из-за невозможности овладеть одному члену команды всеми необходимыми знаниями и умениями. Данное положение наглядно подтверждают примеры спортивных команд и оркестров. Можно утверждать, что выполнять проекты, требующие глубоких знаний, компетентности, предпочтительнее командой, что, кроме того, позволяет распределить задачи между ее членами, а, следовательно, решить задачу в жестко установленные сроки.
На практике нередко происходит все не так идеально, как в теории. Поэтому на протяжении как прошлого века, так и нынешнего специалисты в области командообразования ищут подходы к формату взаимодействия и внутренний культуры в коллективе, отвечающего всем современным требованиям к эффективности. Главное из них — это возникновение в команде синергетического эффекта (даже не возникновение, поскольку он присутствует и в малых социальных группах, а его значительное усиление). И этому требованию в значительной степени соответствует подход «мы семья», т.к. именно в нем в большей форме проявляются внутренняя взаимопривязанность, сотрудничество, преданность, навыки межличностного общения, согласованность, доверие; легче разрешаются конфликты; проще находится консенсус.
С другой стороны, иногда культура на рабочем месте требует от сотрудника отдавать гораздо больше, чем он получает. Однако вместо того, чтобы обсудить проблему, многие идут на уступки, руководствуясь принципом «Мы — семья».
Концепция «семьи» подразумевает атмосферу поддержки и сотрудничества, но на практике это может происходить редко. В контексте рабочего места это создает пространство для манипуляций.
Компания не сможет обеспечить любовь или утешение в плохой день, и мы не формируем с ней связь на всю жизнь.
Не все сотрудники хотят создавать глубокие эмоциональные связи с коллегами или начальством. Ради одобрения работники используют любую возможность произвести впечатление на руководство — как ребенок на родителя. Та же зависимость объясняет, почему некорректное поведение внутри коллектива может остаться безнаказанным.
Семья подразумевает лояльность, и этого же требуют от «командных игроков». Есть примеры того, что преувеличенная лояльность поощряет неэтичные действия ради сохранения работы или продвижения по службе. И наоборот, та же избыточная лояльность отбивает у сотрудников желание высказываться против своей рабочей семьи, преуменьшая проступки и безнравственность. Хуже того, рабочие и семейные отношения будут подразумевать защиту тех, кто вел себя неэтично, укрепляет коррупцию и делает такой подход к ведению бизнеса приемлемым.
Новички, которые не придерживаются семейного стиля работы, как правило, становятся аутсайдерами. Они либо уходят по собственному желанию, либо их увольняют из-за несоответствия культуре. Семьи могут быть сплоченными, но в рабочей среде подобные отношения могут создавать проблемы. Основное внимание будет уделяться сходству и исключению различий в личности и мнениях. Поэтому в организациях, которые идентифицируют себя как «семейные», чаще встречается текучесть кадров. И поскольку отток кадров препятствует самовыражению, остальным приходится выполнять все больше работы.
С целью выяснить насколько же такой подход будет правильным для формирования команды мы обратились с вопросами к нашему HR-специалисту, Борису:
Большинство исследователей отмечают три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ.
Обычно цели, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также из-за невозможности овладеть одному члену команды всеми необходимыми знаниями и умениями. Данное положение наглядно подтверждают примеры спортивных команд и оркестров. Можно утверждать, что выполнять проекты, требующие глубоких знаний, компетентности, предпочтительнее командой, что, кроме того, позволяет распределить задачи между ее членами, а, следовательно, решить задачу в жестко установленные сроки.
На практике нередко происходит все не так идеально, как в теории. Поэтому на протяжении как прошлого века, так и нынешнего специалисты в области командообразования ищут подходы к формату взаимодействия и внутренний культуры в коллективе, отвечающего всем современным требованиям к эффективности. Главное из них — это возникновение в команде синергетического эффекта (даже не возникновение, поскольку он присутствует и в малых социальных группах, а его значительное усиление). И этому требованию в значительной степени соответствует подход «мы семья», т.к. именно в нем в большей форме проявляются внутренняя взаимопривязанность, сотрудничество, преданность, навыки межличностного общения, согласованность, доверие; легче разрешаются конфликты; проще находится консенсус.
С другой стороны, иногда культура на рабочем месте требует от сотрудника отдавать гораздо больше, чем он получает. Однако вместо того, чтобы обсудить проблему, многие идут на уступки, руководствуясь принципом «Мы — семья».
Концепция «семьи» подразумевает атмосферу поддержки и сотрудничества, но на практике это может происходить редко. В контексте рабочего места это создает пространство для манипуляций.
Компания не сможет обеспечить любовь или утешение в плохой день, и мы не формируем с ней связь на всю жизнь.
Не все сотрудники хотят создавать глубокие эмоциональные связи с коллегами или начальством. Ради одобрения работники используют любую возможность произвести впечатление на руководство — как ребенок на родителя. Та же зависимость объясняет, почему некорректное поведение внутри коллектива может остаться безнаказанным.
Семья подразумевает лояльность, и этого же требуют от «командных игроков». Есть примеры того, что преувеличенная лояльность поощряет неэтичные действия ради сохранения работы или продвижения по службе. И наоборот, та же избыточная лояльность отбивает у сотрудников желание высказываться против своей рабочей семьи, преуменьшая проступки и безнравственность. Хуже того, рабочие и семейные отношения будут подразумевать защиту тех, кто вел себя неэтично, укрепляет коррупцию и делает такой подход к ведению бизнеса приемлемым.
Новички, которые не придерживаются семейного стиля работы, как правило, становятся аутсайдерами. Они либо уходят по собственному желанию, либо их увольняют из-за несоответствия культуре. Семьи могут быть сплоченными, но в рабочей среде подобные отношения могут создавать проблемы. Основное внимание будет уделяться сходству и исключению различий в личности и мнениях. Поэтому в организациях, которые идентифицируют себя как «семейные», чаще встречается текучесть кадров. И поскольку отток кадров препятствует самовыражению, остальным приходится выполнять все больше работы.
С целью выяснить насколько же такой подход будет правильным для формирования команды мы обратились с вопросами к нашему HR-специалисту, Борису:
- Ты по образованию психолог. С точки зрения психологии, можно ли назвать взаимоотношения в коллективе, который строится по принципу «мы семья», более здоровыми, чем в коллективах традиционного формата?
И да, и нет. Как и во всех вопросах, связанных с людьми, ответ один - все зависит от самих людей. Но точно есть корреляция с размером и структурой коллектива. Чем меньше коллектив - тем проще людям "сжиться", привыкнуть к личностным и поведенческим особенностям друг друга, постепенно стирая рамки формального общения и выходя на более открытый и прозрачный уровень взаимодействия. Но чем больше людей в коллективе, чем сложнее структура (разные отделы, зоны ответственности, профессиональный опыт), тем сложнее всем его членам быть или находить с коллегами этот неформальный коннект, свойственный семейной культуре. Ведь чем больше коллектив, тем больше отличий друг от друга во взглядах на жизнь, воспитание, целях на будущее и способности. Но и говорить о том, что традиционный формализм является самым здоровым типом отношений в коллективе в современном мире уже давно нельзя. Здесь важен баланс, понимание от зрелого профессионала где отзывчивость, эмпатия и поддержка в отношении коллег поможет команде быть сильнее и эффективнее, а где стоит сохранить по большей части правила хорошего тона и профессиональную благодарность.
- Обязательно ли быть экстравертом чтобы влиться в команду-семью?
Конечно же нет. Никаких личностных обязательств в современном подходе к формированию команд уже нет, интроверты, особенно мыслительного типа, с легкостью вольются в смешанную команду, но чуть дольше будут адаптироваться к командам экстравертов из-за склонности погружаться в глубокую рефлексию взаимоотношений с коллегами, что будет долго находить отклик у коллеги экстравертов. И вопреки расхожему мнению, у экстравертов не меньше адаптационных сложностей в "команде-семье", они способны быстро познакомиться, заслужить уважение и симпатию, но им гораздо сложнее, чем интровертам, выходить на более глубокий личностный уровень взаимодействия, особенно с другими экстравертами.
- Как ты считаешь, команды с такой корпоративной этикой могут быть более успешными и продуктивными чем те, в которых есть строгая иерархия и правила?
Безусловно, но здесь важно говорить о нише, которую занимает компания. Маленькие "семейные" компании всегда самые эффективные в своей категории, но с ростом и развитием приходится все больше обращаться к правилам и системности.
- Может ли «семейный» формат отношений в команде привести к хаосу?
И снова мой ответ да. В этом вопросе содержится самый главный риск семейной культуры. В слаженном команде, людям не нужны правила, регламенты и система, они хорошо понимают друг друга как в профессиональном плане, так и в личностном. И такой уровень взаимопонимания, глубина отношений, формируются долго и очень нечасто между людьми. Поэтому в процессе роста и развития команды рано или поздно наступит момент, когда глубина понимания будет совсем не такая, как когда, а объем и сложность задач только выросли - тут и может наступить этот самый "хаос"